Mit tanulhat egy vezető a Bibliából?
jobpilot.hu
Takács Gabriella
2010. december 22.
Rendhagyó szakirodalommal jelentkezett a menedzsmentkönyvek piacán Tomka János a KPMG-BME Akadémia ügyvezető-társelnöke és Bőgel György a CEU Business School vezető professzora "Vezetés egykor és most - A Biblia és a menedzsment" - ez könyvük címe. Mit tanulhat egy vezető a Bibliából?
+ A kötetet végigolvasva egyértelműen kiderült, hogy Ön alaposan elmélyedt a témában és tájékozott a területen. Műszaki végzettség birtokában mikor volt alkalma ilyen alapos történelmi-teológiai háttértudásra szert tenni?
- 1976-ban végeztem okleveles villamosmérnökként és mérnök tanárként a Budapesti Műszaki Egyetemen. Most főiskolai tanárként KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója is vagyok. Emellett 1994 és 2004 között a Keresztyén Vezetők és Üzletemberek Társaságának elnöke voltam, tagként ma is közreműködöm. Fiatalabb koromban ifjúsági vezetőként is tevékenykedtem, de most is aktív tagja vagyok a Pasaréti Református Gyülekezetnek és rendszeres Biblia-olvasó vagyok. Látható tehát, hogy a látszólag különböző érdeklődési körök jól megférnek egymás mellett. Sőt, remekül ki is egészítik egymást. Emellett állítom, hogy a Biblia az élet összes területére - így az üzleti, gazdasági-szférára vonatkozóan is tartalmaz - számos megfontolandó útmutatást.
+ Nézzük akkor meg egy kicsit közelebbről. Számos külföldi cég hoz be a hazai piacra olyan szabályokat, munkahelyi kultúrát, amelyeket itthon gyakran értetlenkedve fogadnak a dolgozók. Hogy kezelhető bibliai világnézettel, ha például egy adott cégkultúra idegen a dolgozó felfogásától?
- A kulturális különbségek közötti és ennek ellenére eredményes munkavégzést és helytállást Dániel könyve alapján mutatjuk be. Itt a történet épp arról szól, hogy a babiloni fogság alatt Nebukadnécár udvarába kerülő, zsidó fiatalok - Dániel, Hananjá, Mísáel, Azarjá - saját személyes identitásuk és értékrendjük megőrzése mellett is képesek voltak beilleszkedni egy számukra szokatlan kultúrkörbe és a kihívások között is remekül vették az eléjük tornyosuló akadályokat.
Pedig ez egyáltalán nem volt egyszerű - hiszen a korabeli babiloni udvartartás még a fiatalemberek neveit is megváltoztatta, Baltazárra, Sadrakra, Mésakra, Abédnegóra - méghozzá nem titkolt, asszimilációs szándékkal. A fenti példa bemutatja azt, miként állhatnak helyt a vezetők és a dolgozók például akkor, ha adott cég külföldi menedzsmentje idegennek tűnő, számukra nehezen értelmezhető elvárásokkal hozakodik elő és ilyen körülmények között is eredményeket vár.
+ Könyvében emellett mind az Ó-, mind az Újszövetségből bőségesen szolgáltat példákat az ideális vezetői magatartásra. Mindezek alapján, 2010-ben mi minden lehet megfontolandó a jelenkor vezetői számára?
- Vegyük például rögtön Mózest. Ő 430 éves egyiptomi fogságból vezette ki a zsidókat. Az emberek - noha szabadulást és csodákat éltek át - folyamatosan panaszkodtak és mindenért a vezetőt hibáztatták, ahogy az a vállalati életben is gyakran lenni szokott.
Emellett gyakorlatilag a nép apraja-nagyja járt hozzá mindenféle ügyes-bajos dologgal egész nap. Ezért Jetró, a Midián főpapja - egyben Mózes apósa - vonta kérdőre, miért így csinálja a dolgokat. Az após hívja fel elsőként először a hatékonyabb munkaszervezésre, a feladatok delegálására - ő indítványozza, hogy Mózes nevezzen ki 1000, 100, 50 és 10 főként csoportvezetőket a helyzet hatékony kezelésére.
+ Az előbbi máris egy régi - egyben mégis korszerű példa a feladatok delegálására. Mégsem mindegy, kiből lesz végül vezető. Mózes tanácsadója milyen szempontrendszert tanácsolt a megfelelő vezetők kiválasztásához?
- Jetró derék, hűséges - ezeket mai szóhasználattal igazából lojálisnak mondhatjuk - korrupciógyűlölő embereket javasolt ezekre a pozíciókra, akik istenfélőek. Utóbbi, az istenfélelem, itt annak a szinonimája is, hogy nem abszolutizálják saját személyüket és elismerik a hierarchiában fölöttük állókat. A vállalati szférában, az üzleti életben ez a tulajdonság is nélkülözhetetlen a működőképességhez.
Jetró arra is felhívta Mózes figyelmét, hogy a vezetettekkel meg kell ismertetni az utat. A vállalati életre vonatkoztatva ez azt jelenti, hogy gyakran nem elégséges a beosztottakkal csupán a kitűzött célokat közölni és ismertetni - a jó vezetőnek a megvalósítás mikéntjéről is részletesen tájékoztatnia kell az embereket, ha a helyzet úgy kívánja. Fontos mozzanat a történetben az is, hogy felső vezetőként kitől kaphat egyáltalán egy menedzser korrekciót.
Ebben az esetben nem működött volna, ha alsóbb hierarchiaszintről szerették volna Mózest korrigálni - a helyzetét objektívan látó és a közösségben magas presztízsnek örvendő, de "kívülálló" apósától ugyanakkor már elfogadta a korábbi gyakorlat helyesbítését.
+ Azt már tudjuk, milyen a mózesi vezetés mintájában a viszony a hierarchiához, de miként viszonyul a vezetettekhez, vagyis a beosztottakhoz?
- Az ideális vezető a vezetettek hibái esetén, bár jogos kritikát fogalmaz meg, szankcionál, korrigál - ugyanakkor kifelé, vagy a felsőbb hierarchiaszint felé teljes mellszélességgel kész megvédelmezni a csapatát. Erre a példa: Mózes a Sínai-hegyről visszatérve, a hóna alatt az ott kapott Tízparancsolattal, azzal kénytelen szembesülni, hogy a nép egésze aranyborjút - azaz bálványt öntetett, és idegen isteneket kezdett imádni. Ekkor-bár mérgében összetörte a kőtáblákat és felelősségre is vonta az embereket - mégis a hatalmi hierarchiában felette álló Istentől bocsánatot kért a nép bűneiért, miközben ki is állt mellettük.
+ Gyakran merül fel, hogy a munkahelyi főnök-beosztott viszony túlzottan merev, hivatalos jellegű - így a magánéletre, az esetleges problémákra már nincs tekintettel, ha baj van. Miként találhatjuk meg a helyes egyensúlyt? Egyáltalán, van valamilyen megoldás?
- Ezzel kapcsolatban itt van mindjárt ellenpéldaként a humánus vezetői magatartás mintája kapcsán a kapernaumi százados az Újszövetségből - aki ráadásul a kulturális háttér különbözőségeit is rátermetten kezelte. A férfi azért kerestette fel Jézust, hogy gyógyítsa meg az egyik súlyos beteg, haldokló emberét. Bár ebből a történetből általában a csodatevő gyógyítást emelik ki, a vezetők számára is számos fontos üzenete lehet.
A százados például tisztában volt a szervezeti, hatalmi hierarchia fontosságával. Ezért ki is fejezte, hogy ő maga is "hatalom alá rendelt ember" - alatta is vannak "katonák", mai nyelven alkalmazottak, beosztottak, akiknek utasítást adhat. Figyelemre méltó momentum a történetben a személyes gondoskodás képe is. Bár a legtöbb mai vezetőt sajnos aligha érdekli, hogy alkalmazottja bajban van, vagy súlyos beteg, ez a százados dolgozóbarát, egészséges légkört igyekezett fenntartani, érdeklődött hogyléte felől.
Annak ellenére, hogy nagy csapata volt, még másik 99 emberrel foglalkozott. A humánus vezetői magatartást ráadásul úgy kivitelezte, hogy nem akart belépni olyan területre, amelyhez nem értett. Nem lépte át a hatáskörét - ehelyett inkább olyan embert keresett meg a problémával, aki valóban kompetens volt az adott kérdésben. Mindennek a mai vezetők számára is van üzenetértéke.
Figyelemre méltó még, hogy a százados rugalmasan kezelte a sajátos társadalmi helyzetből adódó feszültségeket, és jól mozgott egymástól nagyon is eltérő kulturális közegek között. Az akkor épp elnyomó pozícióban lévő Római Birodalom katonai vezetőjeként ugyanis épp a hódoltság alatt lévő nép tagjától sem szégyellt kézzelfogható segítséget kérni - így szakmai alázat is volt benne, ami vezetőként megkérdőjelezhetetlenül szükséges.
+ Mindezek tükrében és az aktuális gazdasági, társadalmi kihívások ismeretében mit tart a XXI. századi menedzserek legnagyobb kihívásának?
- Azt, hogy a mai menedzsmentek többségének rengeteg ellentmondásos ténnyel kell megbirkóznia a hétköznapokban. Jellemző például a hosszú távú célok és a rövidtávú elvárások között feszülő ellentét. Egyre jobban kezd körvonalazódni egy olyan trend, hogy a parancsközpontú vezetés leáldozóban van - így nem kizárt, hogy az emberközeli, coaching típusú vezetés veheti át a terepet a közeljövőben.
jobpilot.hu
Takács Gabriella
2010. december 22.
Rendhagyó szakirodalommal jelentkezett a menedzsmentkönyvek piacán Tomka János a KPMG-BME Akadémia ügyvezető-társelnöke és Bőgel György a CEU Business School vezető professzora "Vezetés egykor és most - A Biblia és a menedzsment" - ez könyvük címe. Mit tanulhat egy vezető a Bibliából?
+ A kötetet végigolvasva egyértelműen kiderült, hogy Ön alaposan elmélyedt a témában és tájékozott a területen. Műszaki végzettség birtokában mikor volt alkalma ilyen alapos történelmi-teológiai háttértudásra szert tenni?
- 1976-ban végeztem okleveles villamosmérnökként és mérnök tanárként a Budapesti Műszaki Egyetemen. Most főiskolai tanárként KPMG-BME Akadémia társelnöke és ügyvezető igazgatója is vagyok. Emellett 1994 és 2004 között a Keresztyén Vezetők és Üzletemberek Társaságának elnöke voltam, tagként ma is közreműködöm. Fiatalabb koromban ifjúsági vezetőként is tevékenykedtem, de most is aktív tagja vagyok a Pasaréti Református Gyülekezetnek és rendszeres Biblia-olvasó vagyok. Látható tehát, hogy a látszólag különböző érdeklődési körök jól megférnek egymás mellett. Sőt, remekül ki is egészítik egymást. Emellett állítom, hogy a Biblia az élet összes területére - így az üzleti, gazdasági-szférára vonatkozóan is tartalmaz - számos megfontolandó útmutatást.
+ Nézzük akkor meg egy kicsit közelebbről. Számos külföldi cég hoz be a hazai piacra olyan szabályokat, munkahelyi kultúrát, amelyeket itthon gyakran értetlenkedve fogadnak a dolgozók. Hogy kezelhető bibliai világnézettel, ha például egy adott cégkultúra idegen a dolgozó felfogásától?
- A kulturális különbségek közötti és ennek ellenére eredményes munkavégzést és helytállást Dániel könyve alapján mutatjuk be. Itt a történet épp arról szól, hogy a babiloni fogság alatt Nebukadnécár udvarába kerülő, zsidó fiatalok - Dániel, Hananjá, Mísáel, Azarjá - saját személyes identitásuk és értékrendjük megőrzése mellett is képesek voltak beilleszkedni egy számukra szokatlan kultúrkörbe és a kihívások között is remekül vették az eléjük tornyosuló akadályokat.
Pedig ez egyáltalán nem volt egyszerű - hiszen a korabeli babiloni udvartartás még a fiatalemberek neveit is megváltoztatta, Baltazárra, Sadrakra, Mésakra, Abédnegóra - méghozzá nem titkolt, asszimilációs szándékkal. A fenti példa bemutatja azt, miként állhatnak helyt a vezetők és a dolgozók például akkor, ha adott cég külföldi menedzsmentje idegennek tűnő, számukra nehezen értelmezhető elvárásokkal hozakodik elő és ilyen körülmények között is eredményeket vár.
+ Könyvében emellett mind az Ó-, mind az Újszövetségből bőségesen szolgáltat példákat az ideális vezetői magatartásra. Mindezek alapján, 2010-ben mi minden lehet megfontolandó a jelenkor vezetői számára?
- Vegyük például rögtön Mózest. Ő 430 éves egyiptomi fogságból vezette ki a zsidókat. Az emberek - noha szabadulást és csodákat éltek át - folyamatosan panaszkodtak és mindenért a vezetőt hibáztatták, ahogy az a vállalati életben is gyakran lenni szokott.
Emellett gyakorlatilag a nép apraja-nagyja járt hozzá mindenféle ügyes-bajos dologgal egész nap. Ezért Jetró, a Midián főpapja - egyben Mózes apósa - vonta kérdőre, miért így csinálja a dolgokat. Az após hívja fel elsőként először a hatékonyabb munkaszervezésre, a feladatok delegálására - ő indítványozza, hogy Mózes nevezzen ki 1000, 100, 50 és 10 főként csoportvezetőket a helyzet hatékony kezelésére.
+ Az előbbi máris egy régi - egyben mégis korszerű példa a feladatok delegálására. Mégsem mindegy, kiből lesz végül vezető. Mózes tanácsadója milyen szempontrendszert tanácsolt a megfelelő vezetők kiválasztásához?
- Jetró derék, hűséges - ezeket mai szóhasználattal igazából lojálisnak mondhatjuk - korrupciógyűlölő embereket javasolt ezekre a pozíciókra, akik istenfélőek. Utóbbi, az istenfélelem, itt annak a szinonimája is, hogy nem abszolutizálják saját személyüket és elismerik a hierarchiában fölöttük állókat. A vállalati szférában, az üzleti életben ez a tulajdonság is nélkülözhetetlen a működőképességhez.
Jetró arra is felhívta Mózes figyelmét, hogy a vezetettekkel meg kell ismertetni az utat. A vállalati életre vonatkoztatva ez azt jelenti, hogy gyakran nem elégséges a beosztottakkal csupán a kitűzött célokat közölni és ismertetni - a jó vezetőnek a megvalósítás mikéntjéről is részletesen tájékoztatnia kell az embereket, ha a helyzet úgy kívánja. Fontos mozzanat a történetben az is, hogy felső vezetőként kitől kaphat egyáltalán egy menedzser korrekciót.
Ebben az esetben nem működött volna, ha alsóbb hierarchiaszintről szerették volna Mózest korrigálni - a helyzetét objektívan látó és a közösségben magas presztízsnek örvendő, de "kívülálló" apósától ugyanakkor már elfogadta a korábbi gyakorlat helyesbítését.
+ Azt már tudjuk, milyen a mózesi vezetés mintájában a viszony a hierarchiához, de miként viszonyul a vezetettekhez, vagyis a beosztottakhoz?
- Az ideális vezető a vezetettek hibái esetén, bár jogos kritikát fogalmaz meg, szankcionál, korrigál - ugyanakkor kifelé, vagy a felsőbb hierarchiaszint felé teljes mellszélességgel kész megvédelmezni a csapatát. Erre a példa: Mózes a Sínai-hegyről visszatérve, a hóna alatt az ott kapott Tízparancsolattal, azzal kénytelen szembesülni, hogy a nép egésze aranyborjút - azaz bálványt öntetett, és idegen isteneket kezdett imádni. Ekkor-bár mérgében összetörte a kőtáblákat és felelősségre is vonta az embereket - mégis a hatalmi hierarchiában felette álló Istentől bocsánatot kért a nép bűneiért, miközben ki is állt mellettük.
+ Gyakran merül fel, hogy a munkahelyi főnök-beosztott viszony túlzottan merev, hivatalos jellegű - így a magánéletre, az esetleges problémákra már nincs tekintettel, ha baj van. Miként találhatjuk meg a helyes egyensúlyt? Egyáltalán, van valamilyen megoldás?
- Ezzel kapcsolatban itt van mindjárt ellenpéldaként a humánus vezetői magatartás mintája kapcsán a kapernaumi százados az Újszövetségből - aki ráadásul a kulturális háttér különbözőségeit is rátermetten kezelte. A férfi azért kerestette fel Jézust, hogy gyógyítsa meg az egyik súlyos beteg, haldokló emberét. Bár ebből a történetből általában a csodatevő gyógyítást emelik ki, a vezetők számára is számos fontos üzenete lehet.
A százados például tisztában volt a szervezeti, hatalmi hierarchia fontosságával. Ezért ki is fejezte, hogy ő maga is "hatalom alá rendelt ember" - alatta is vannak "katonák", mai nyelven alkalmazottak, beosztottak, akiknek utasítást adhat. Figyelemre méltó momentum a történetben a személyes gondoskodás képe is. Bár a legtöbb mai vezetőt sajnos aligha érdekli, hogy alkalmazottja bajban van, vagy súlyos beteg, ez a százados dolgozóbarát, egészséges légkört igyekezett fenntartani, érdeklődött hogyléte felől.
Annak ellenére, hogy nagy csapata volt, még másik 99 emberrel foglalkozott. A humánus vezetői magatartást ráadásul úgy kivitelezte, hogy nem akart belépni olyan területre, amelyhez nem értett. Nem lépte át a hatáskörét - ehelyett inkább olyan embert keresett meg a problémával, aki valóban kompetens volt az adott kérdésben. Mindennek a mai vezetők számára is van üzenetértéke.
Figyelemre méltó még, hogy a százados rugalmasan kezelte a sajátos társadalmi helyzetből adódó feszültségeket, és jól mozgott egymástól nagyon is eltérő kulturális közegek között. Az akkor épp elnyomó pozícióban lévő Római Birodalom katonai vezetőjeként ugyanis épp a hódoltság alatt lévő nép tagjától sem szégyellt kézzelfogható segítséget kérni - így szakmai alázat is volt benne, ami vezetőként megkérdőjelezhetetlenül szükséges.
+ Mindezek tükrében és az aktuális gazdasági, társadalmi kihívások ismeretében mit tart a XXI. századi menedzserek legnagyobb kihívásának?
- Azt, hogy a mai menedzsmentek többségének rengeteg ellentmondásos ténnyel kell megbirkóznia a hétköznapokban. Jellemző például a hosszú távú célok és a rövidtávú elvárások között feszülő ellentét. Egyre jobban kezd körvonalazódni egy olyan trend, hogy a parancsközpontú vezetés leáldozóban van - így nem kizárt, hogy az emberközeli, coaching típusú vezetés veheti át a terepet a közeljövőben.
Nincsenek megjegyzések:
Megjegyzés küldése